一、2亿元收购告吹：资本博弈下的裂痕
2024年10月，三只松鼠宣布斥资2亿元收购量贩零食品牌”爱零食”，试图通过其1800家门店快速切入线下市场。然而，这场看似双赢的合作仅维持8个月便宣告破裂。三只松鼠以”核心条款未达成一致”为由终止收购，而爱零食创始人唐光亮则公开指控三只松鼠”压价+弃购”，甚至已提起诉讼。
矛盾焦点：
- 估值博弈：三只松鼠在尽职调查后大幅压低收购价至2000万元现金，远低于最初报价，导致爱零食融资能力受损。
- 控制权争夺：三只松鼠要求接管爱零食供应链、调整门店扩张节奏，甚至解雇区域创始人，引发唐光亮强烈不满。
- 备胎策略争议：爱零食称三只松鼠在谈判期间接触竞品（如来伊份），最终选择”无缝切换”至零食优选，被质疑”渣男式操作”。
这场纠纷暴露了三只松鼠在资本并购中的强势风格，也折射出其线下扩张的急迫性与战略摇摆。
二、战略重心转移：从”高端性价比”到全品类激进扩张
三只松鼠的困境并非仅因收购失败，更深层原因在于其战略转型中的多重挑战：
- 全品类布局的”资源分散”陷阱
- 2024年，三只松鼠推出33个子品牌，覆盖宠物食品（”金牌奶爸”）、咖啡（”第二大脑”）、卫生巾（”她至美”）等领域，试图摆脱”坚果品牌”标签。
- 但跨品类运营导致供应链复杂度激增，品控难度加大，”她至美”卫生巾市场表现不佳即为例证。
- 线下渠道的”烧钱困境”
- 三只松鼠通过与美宜佳合作调改零食区、布局”一分利”便利店等新业态渗透社区零售，但部分门店因选址失误亏损。
- 线下扩张未能带来预期增长，反而拖累现金流。
- 供应链投入的”重资产之痛”
- 计划在芜湖、天津等地打造四大供应链基地，芜湖基地已布局7个工厂、17条产线，但自建工厂的投入产出比尚未显现，进一步挤压净利润。
三、章燎原的”超级供应链”野心与现实差距
章燎原曾公开表示，要将三只松鼠从”互联网坚果品牌”转型为”制造、品牌、零售一体化的超级供应链公司”，对标山姆、奥乐齐。然而，现实与目标存在显著差距：
- 组织管理能力不足
- 依赖分权式管理模式（500多名mini CEO自主决策），导致资源分散、协同效率低下。
- 管理层稳定性问题凸显，2024年3名董事及2名监事辞职，内部反腐暴露组织漏洞。
- 商品开发能力短板
- 山姆、奥乐齐依托专业买手团队精选SKU，而三只松鼠仍以分权模式运营，难以形成差异化竞争力。
- 新品牌”她至美”的失败印证其在非坚果领域的商品力不足。
- 个人IP与团队能力的失衡
- 章燎原个人影响力强大，但缺乏类似阿里”王帅”级别的品牌战略操盘手，品牌形象建设仍停留在”网红”阶段。
四、未来突围路径：聚焦、深耕与组织变革
面对”最危险时刻”，三只松鼠需在以下方面调整战略：
- 战略聚焦：收缩非核心业务
- 优先巩固坚果主业，暂缓卫生巾等低相关性品类扩张，避免资源进一步分散。
- 供应链优化：轻资产模式探索
- 通过合资、联营等方式整合供应链，而非一味自建工厂，降低资金压力。
- 组织变革：提升协同效率
- 引入职业经理人团队，平衡分权与集权，解决管理层动荡问题。
- 线下渠道重构：从并购到合作
- 借鉴与美宜佳的合作模式，通过数据共享而非资本并购获取渠道洞察。
结语：从”草莽扩张”到”精细化运营”的生死考验
三只松鼠的困境本质上是互联网品牌转型传统零售的必经阵痛。当流量红利消退、竞争进入下半场，其能否摆脱对章燎原个人能力的依赖，构建真正的供应链壁垒，将决定其能否避免沦为”又一个倒下的网红品牌”。
（完）