当 2020 年罗森喊出 “2025 年开出 1 万家店” 的目标时，其在中国市场正以每年新增 1000 家店的速度狂飙。而如今 2025 年已过半，这家日本便利店巨头的在营门店数仅为 6873 家，距离目标差了近三分之一。从激进扩张到骤然 “刹车”，罗森中国的战略转向背后，是本土便利店围剿、消费环境变迁与行业内卷的多重压力。这场从 “规模优先” 到 “质量为王” 的转型，不仅关乎罗森自身的生存，更折射出外资便利店在华 20 年扩张史的深层困境。
一、扩张神话破灭：从 “年增千家” 到 “降标六年” 的现实落差
2019 年至 2023 年，罗森中国曾上演 “速度与激情”—— 门店数量从 3000 家跃升至 6000 家，年均增长率超 20%，甚至在 2023 年 8 月喊出 “2025 年万店” 的豪言。但《2024 中国便利店 TOP100》数据显示，其 2024 年净增门店仅 322 家，扩张速度较峰值期腰斩。更具象征意义的是，罗森日本官网近期悄然更新目标：将中国万店计划推迟至 2031 年，相当于给自己 “缓刑” 六年，同时将海外门店总数目标定为 1.4 万家，与日本本土规模持平。
这种收缩并非孤例。对比行业头部品牌更显残酷：美宜佳门店数已达 3.79 万家，天福超 7500 家，就连本土区域品牌如重庆罗森、武汉中百罗森也在加速渗透。罗森 6652 家的规模不仅被拉开身位，其 80% 门店集中在一线及新一线城市的布局，更在高线市场饱和、下沉市场失守的双重挤压下捉襟见肘。海南罗森加盟商坦言，今年新增门店多在定安、昌江等四线城市，而海口、三亚等核心区域已 “需评估实际情况”，折射出其在成熟市场的扩张乏力。
二、三重压力绞杀：本土围剿、消费降级与业态冲击的立体困境
- 本土品牌的 “巷战” 围剿
在广东，美宜佳以 3.7 万家门店织就 “三步一岗” 的密网，天福、苏宁小店等本土势力亦盘踞多年；在江浙，全家、便利蜂与区域龙头十足、人本形成割据。罗森每进入一个新城市，都要直面 “地头蛇” 的贴身肉搏 —— 济南的 “统一银座”、南京的 “苏果便利”、成都的 “红旗连锁” 早已深耕数十年，凭借供应链成本优势和本地化选品筑起壁垒。以川渝市场为例，罗森小站虽已布局 125 家，但美宜佳在重庆的门店数超 2000 家，差距悬殊。
- 消费环境的 “双向挤压”
中国连锁经营协会数据显示，2024 年便利店行业面临客流减少与客单价下降的双重压力，单店日均销售额降至 4634 元，较 2023 年下滑 3.2%。更严峻的是，消费者购物习惯正在分化：年轻人转向盒马奥莱、山姆等仓储会员店囤货，中老年群体则被社区团购、生鲜超市分流，便利店 “即时性消费” 的核心场景受到冲击。罗森总裁三宅示修也承认：“消费者心理变化给传统零售带来了远超行业竞争的挑战。”
- 业态创新的 “降维打击”
当罗森还在优化鲜食供应链时，本土品牌已用 “便利店 +” 模式撕开缺口：便利蜂的 AI 选品系统、美宜佳的 “到店自提 + 社区团购” 复合业态、苏宁小店的 “家电售后 + 便民服务” 生态，均在重构便利店的边界。更致命的是，美团、抖音等互联网平台以 “即时零售” 切入，用 “30 分钟达” 抢走高频刚需订单，罗森引以为傲的 “鲜食三分钟” 优势被大幅削弱。
三、收缩背后的自救：从 “铺摊子” 到 “练内功” 的战略转向
- 下沉市场的 “曲线救国”
尽管三线及以下城市门店占比不足 20%，罗森仍将县城视为 “救命稻草”。沈阳罗森今年开放加盟的区域集中在凌海、大石桥等四线城市，海南市场则推出 “0 元加盟费” 政策吸引县城加盟商。这种策略源于现实考量：高线城市单店日均营收已从 2021 年的 6000 元降至 4500 元，而部分县城门店凭借低租金、低人力成本，坪效反超市区店 15%。但挑战在于，县城消费者对价格敏感度更高，罗森鲜食均价较本土便利店高 2-3 元，能否打破 “高价 = 小众” 的认知壁垒，仍是未知数。
- 业态创新的 “轻量化突围”
2021 年低调试水的 “罗森小站”，在 2024 年成为扩张主力。这种 “翻牌夫妻店” 的模式，将加盟门槛从标准店的 50 万元降至 10 万元，仅需改造门头、接入供应链即可挂牌。截至 2025 年 6 月，罗森小站在川渝、广东已布局约 200 家，粤闽地区门店数从 2024 年的 300 家增至 400 家。其逻辑在于：用轻资产模式快速加密网点，借夫妻店的社区熟人关系弥补品牌认知短板。但隐患在于，小站的商品 SKU 仅为标准店的 60%，鲜食供应能力薄弱，难以复制罗森的核心竞争力，更像是 “应急式填空”。
- 商品力的 “固本培元”
在 CCFA 新消费论坛上，三宅示修将 “提升商品力” 列为变革核心。2025 年，罗森日本成立 “大变革委员会”，重点优化鲜食研发 —— 推出 “地域限定便当”（如山东的把子肉饭团、四川的麻辣香锅套餐），并将鲜食更新周期从每月 1 次缩短至每周 1 次。同时，IP 联名营销成为 “流量密码”：与《咒术回战》《鬼灭之刃》等动漫 IP 合作推出限定商品，单店单日销量最高提升 30%。这种 “商品 + 情感” 的组合拳，试图重新锚定年轻消费群体。
四、行业启示录：外资便利店的 “本土化悖论” 与未来迷思
罗森的困境，本质是外资品牌在华扩张的缩影。7-Eleven、全家等日资便利店，同样面临 “规模不经济” 的难题 —— 既要维持日本总部的标准化体系，又要适应中国市场的差异化需求。以供应链为例，罗森在中国仍依赖日本物流体系，冷链配送成本较本土品牌高 12%，而美宜佳已实现 “区域仓 + 前置仓” 的三级配送网络，配送效率提升 40%。
更深远的挑战在于行业格局的重构：中国便利店已从 “外资主导” 进入 “本土崛起” 时代。《2025 年中国便利店发展报告》指出，头部 10 品牌门店规模占比超 60%，但日均坪效差距持续扩大，马太效应加剧。罗森若想在 2031 年实现 1.2 万家店的目标，不仅需要在下沉市场突破供应链瓶颈，更要在鲜食、数字化、会员体系等核心领域找到 “本土化破局点”。
当万店目标被按下暂停键，罗森的 “收缩” 或许并非坏事。在便利店行业从 “增量时代” 转向 “存量厮杀” 的当下，比扩张速度更重要的，是如何回答那个终极命题：在一个本土品牌主导、消费习惯剧变的市场里，外资便利店的不可替代性究竟在哪里？而这个问题的答案，不仅决定着罗森的未来，更将改写中国便利店行业的竞争版图。