从”黄金时代”到”至暗时刻”：星巴克中国的辉煌与失落
1999年，北京国贸中心一楼，中国内地第一家星巴克开业。彼时，这家来自美国的咖啡连锁品牌以”第三空间”（家与办公室之外的社交场所）为核心理念，迅速成为中国城市精英的潮流符号。2017年，星巴克在中国市场达到巅峰——门店数量突破3000家，市场份额高达42%，年收入占全球总收入的12%，甚至在上海设立了除美国总部外唯一的海外行政中心。
然而，短短几年间，星巴克在中国市场的光环逐渐褪色。2024年，其市场份额暴跌至14%，被瑞幸咖啡（市场份额约35%）远远甩开。2025财年第三季度数据显示，星巴克中国营收7.9亿美元（约合人民币58亿元），仅占全球咖啡业务的8%，却拥有全球近1/5的门店（7828家）。更尴尬的是，瑞幸同期营收已达123.59亿元（约17.5亿美元），单季度收入已是星巴克的2.5倍。若按杯量计算，瑞幸凭借”9.9元咖啡”策略，优势更为显著。
估值缩水：据高瓴、凯雷等资方评估，星巴克中国业务估值约50亿-60亿美元（约合人民币358亿-430亿元），仅为全球市值（千亿美元级）的5%，远低于其门店规模和历史地位对应的价值。
星巴克的困境：当”第三空间”遇上平价革命
星巴克的危机，本质上是消费范式迁移的必然结果。
- 瑞幸改写游戏规则
- 价格战：瑞幸以”9.9元咖啡”颠覆行业，将咖啡从”轻奢消费品”变为”日常饮品”。
- 产品迭代：生椰拿铁、酱香拿铁等爆款频出，精准捕捉年轻消费者口味。
- 数字化运营：APP点单、外卖、会员体系成熟，用户体验远超星巴克。
- 星巴克的”路径依赖”
- 高价低效：星巴克单店年收入约73万元（人民币），虽高于瑞幸自营店的54万元，但依赖大店模式、高租金和人力成本，坪效接近历史低位。
- “第三空间”失灵：年轻消费者更看重便捷性，而非”社交空间”。瑞幸、库迪等品牌通过外卖和快取模式抢占市场，星巴克的门店优势被削弱。
- 数字化滞后：外卖业务起步晚，线上营销乏力，会员体系不如瑞幸灵活。
星巴克的挣扎：降价、自习室与开放股权
面对颓势，星巴克尝试多种策略自救：
- 价格妥协
- 2025年6月，星巴克中国对星冰乐、冰摇茶等核心产品降价5元，大杯最低仅需23元。此前，外卖平台通过”买一赠一””优惠券”等方式变相降价，但未能扭转颓势。
- 空间创新：”自习室”实验
- 广东部分门店推出免费”自习室”，提供电源、温水，吸引学生和自由职业者。短期内虽无直接盈利，但试图强化”第三空间”差异化优势。
- 开放股权，引入本土资本
- 星巴克考虑出售中国业务部分股权，高瓴、凯雷、华润等资方表现出兴趣。这些资本在数字化、下沉市场、本土化运营方面经验丰富，或能帮助星巴克转型。
- 挑战：星巴克坚持直营模式，而瑞幸、蜜雪冰城等依赖加盟快速扩张。引入资本后，星巴克是否会调整运营策略？若过度妥协，可能损害品牌调性。
未来出路：如何在中国市场”做自己”？
星巴克的核心矛盾在于：既要守住”第三空间”的高端定位，又要在平价咖啡的冲击下保持增长。可能的破局方向包括：
- 差异化竞争：强化高端体验
- 继续优化门店设计，提供更独特的社交空间（如艺术展览、咖啡工坊）。
- 推出更高品质的精品咖啡，吸引咖啡爱好者，而非价格敏感型消费者。
- 数字化提速
- 加强外卖和会员体系，提升线上点单、外卖效率。
- 与本土科技公司合作，优化用户体验（如AI推荐、智能库存管理）。
- 下沉市场与产品创新
- 在三四线城市尝试更小型、灵活的门店模式，降低租金成本。
- 推出更多符合中国人口味的饮品（如茶咖混合、季节限定款）。
- 本土化合作
- 与本土品牌联名（如喜茶、奈雪），吸引年轻消费者。
- 借助资方资源，优化供应链和运营效率。
结语：百年品牌的自我革命
星巴克在中国的困境，折射出全球品牌在本土化竞争中的普遍挑战。当瑞幸们重新定义咖啡消费时，星巴克需要的不仅是降价或开自习室，而是重新思考”我是谁”——是坚持”第三空间”的小众高端路线，还是拥抱更广阔的大众市场？
开放股权、引入本土资本或许是一个转折点，但真正的挑战在于：如何在保持品牌调性的同时，适应中国市场的快速变化。如果星巴克不能找到答案，350亿估值可能只是开始，而非终点。